Le tour du Moloco en quatre jours

La semaine de quatre jours fait rêver... D'autant plus dans un secteur d'activité qui semble ne jamais s'arrêter. Au Moloco, on expérimente depuis bientôt trois ans la semaine « en » quatre jours, ou plutôt le lundi non travaillé. Retour d'expérience de ce projet de la direction qui a fini par remporter une large adhésion.

« Impossible, déjà qu'en cinq jours on n'y arrive pas... » C'est cette croyance, bien ancrée, que l'expérience du Moloco vient interroger. Dès son recrutement pour intégrer la Scène de Musiques Actuelles du Pays de Montbéliard, fin 2022, Matthieu Spiegel annonce son souhait de « repenser le temps». Mais l'idée d'une semaine de quatre jours nécessite de nombreuses adaptations pour s'appliquer à un secteur qui tourne souvent six jours sur sept. 

De la méfiance à l'adhésion

« Vous ne "travaillez" pas dans la musique ! » a-t-il souvent entendu. À comprendre : ce n'est pas du travail puisque c'est une passion. C'est à contre-pied de cette affirmation que l'aspirant directeur argumente son projet, lors de son recrutement. Car « chaque heure compte », et celles et ceux qui occupent ces fameux "métiers passion" ont le droit, aussi, de décélérer parfois. Une position qu'il a dû défendre devant un jury de recrutement (composé d'élu·es et de membres de la société civile) qui, pour certain·es se questionnaient, à cette idée. Pourtant, la question de la charge de travail dans le secteur du spectacle vivant n'est pas anecdotique. Issu des Rencontres Prévention des risques dans le spectacle vivant de 2025, le livret La charge de travail, on en parle ? évoque un « ressenti massif d'augmentation de la charge de travail ». Il est notamment dû à l'augmentation de l'activité administrative, de la recherche de financements et des sollicitations de partenaires de plus en plus importantes et urgentes. Parmi les leviers d'actions énoncés : l'aménagement du temps de travail. Dans sa vie professionnelle, Matthieu Spiegel a expérimenté deux situations très différentes : pendant quasiment une décennie, il officie dans une salle où « la pratique professionnelle se faisait à 120% » et trouvait alors cela « normal ». Puis, il est employé par une Ville, en tant que directeur d'un festival : une expérience très cadrée, avec une attention portée au fait de trouver des solutions pour ne pas dépasser les heures, ou les récupérer. « Le grand écart m'a amené à penser qu'il y avait quelque chose à faire », raconte Matthieu Spiegel. Il cherche ainsi à « enlever la culpabilité de récupérer » en instaurant cela comme un droit et en sacralisant un jour de recup'. Il y voit également un levier « à l’heure où les lieux de diffusion sont moins attractifs en termes d’employabilité » ainsi qu'une façon d'être « pionnier » sur la question de la qualité de vie au travail dans le milieu du spectacle vivant.

Dès début 2023, Laurence Petit, administratrice du Moloco – arrivée en même temps que le directeur – travaille à la mise en œuvre de cette expérimentation. La première étape est celle de la concertation avec les salarié·es à qui ils présentent les contours du projet. Lors de cette première présentation, le binôme relève un certain scepticisme de la part des personnes en poste depuis longtemps au sein de la structure. Le sondage* adressé à l'équipe confirme cette tendance : 40% des répondant·es expriment, en effet, avoir été dubitatif·ves / réticent·es lors de la présentation de l'expérimentation.  Pourtant, deux saisons et demie plus tard, (attention spoiler !) l'expérimentation est devenue un acquis tandis que seulement 10% s'expriment dubitatif·ves / réticent·es, 20% mitigé·es, et 70% emballé·es / confiant·es.

Concentrer / Décélérer

Mais concrètement, à quoi cela ressemble ? « Nous n’avons pas cherché à réduire le volume horaire annuel mais à le redistribuer entre les pics intenses d’activité et de périodes creuses » explique l'administratrice. La semaine de quatre jours, fondée sur l'annualisation du temps de travail, est donc comprise hors périodes de diffusion. Ce qui demande impérativement de questionner le rythme annuel du projet général. Dans son projet de direction, Matthieu Spiegel propose de concentrer l'activité du Moloco sur deux périodes fortes – qui sont aujourd'hui octobre à décembre, ainsi que février à avril – laissant place vacante « à une forte offre de concerts et de festival sur la fin du printemps et tout l’été ». Par ailleurs, le temps de travail n'est pas diminué mais modulé : « Il faut bien garder en tête que c'est la semaine EN 4 jours, et pas la semaine DE 4 jours » rappelle Anne-Sophie, la cheffe-comptable. « Le nombre d'heures reste le même, avec certes un lundi off, mais des journées plus longues au bureau et un rythme d'activité très dense » complète Lucile, en charge de la communication, des relations publiques et partenariats.

Comment faire ensuite pour figer un même jour pour toute l'équipe ? Car les activités menées (administration, production, accueil de résidences, locaux de répétition, bar, interventions en milieu scolaire...) ont des rythmes bien différents. « Il fallut accepter l'idée de réduire le nombre de jours d'activité du projet artistique et culturel » partage le directeur, évoquant les résidences, l'ouverture des studios de répétitions ou encore l'action culturelle. Le lundi est finalement identifié comme le plus judicieux. Le binôme de direction montre l'exemple, et peu à peu l'équipe se prête aussi au jeu. « Sur cette première année, nous avons veillé à ne pas être dogmatique » explique Laurence Petit. Côté partenaires, l'équipe de direction doit également convaincre et argumenter. Matthieu Spiegel prend l'exemple d'une série de concerts, historiquement menée dans les communes rurales de l'agglomération au début de l'été. Transformé en festival d'une semaine en avril, il évoque la nécessité « de ne pas bousculer une activité qui est dans l'ADN du Moloco mais plutôt de la faire à un autre moment, dans un autre cadre ».

Réussites et angles morts

Plusieurs indicateurs permettent de lire ce changement de rythme des équipes et du projet comme une réussite. Malgré un nombre d'ouvertures légèrement diminué (70 concerts au lieu de 80 par an auparavant), la SMAC voit son nombre de spectateur·ices passer de 16 000 à 28 000. Si cela n’est pas un effet de cette semaine en 4 jours, celle-ci n’a en tous cas pas été nuisible au projet. Côté équipe, la direction observe plusieurs bénéfices tels qu'une qualité de vie au travail améliorée, un rythme collectif synchronisé ou encore une meilleure récupération. Les réponses des intéressé·es confirment cela à l'unanimité bien que seul·es 50% affirment une très nette amélioration. Pour 70% néanmoins, cela a permis du temps de repos supplémentaire et pour 60% de développer des activités supplémentaires. C'est aussi la fin du « cafard du dimanche » pour la grande majorité. Aucun·e, par ailleurs, ne déclare de stress supplémentaire malgré la densification de certaines périodes. Et si la cheffe-comptable confie qu'elle culpabilisait d'être off le lundi après avoir travaillé le week-end, « ça n'est plus le cas ». Pari réussi. Elle apprécie particulièrement « avoir toujours au minimum deux jours de repos consécutifs, après 10 ans à travailler souvent six jours sur sept ». 

À noter que pour les salarié·es parents, le lundi donne « la possibilité de s'occuper des tâches administratives et domestiques ». A contrario « des journées de travail plus longues peuvent aussi avoir des conséquences sur la garde d'enfant  », relève un·e autre membre. Pour trois autres personnes – Johan, régisseur général, Patricia, en charge de la production et de l'accueil artiste et Coline, responsable de l'action culturelle – la rupture est moins claire. Si le premier travaillait déjà peu le lundi, la seconde note une vraie dépendance à l'activité, et la dernière continue de travailler ponctuellement le lundi dans le cadre d'ateliers en milieu scolaire. Quant à Kevin, régisseur des studios de répétition et chargé d'accompagnement artistique, la semaine de quatre jours n'a pas souvent été possible, étant en poste du mardi au samedi la plupart du temps. Néanmoins il note qu' « alléger [sa] semaine d'une journée a tout de même été bénéfique ». Autre bénéfice espéré : profiter des périodes sans spectacle pour des réflexions plus stratégiques ou l’amélioration continue du lieu. Une réalité peu vérifiée dans les réponses de l'équipe qui indique n'avoir pas nécessairement plus de temps qu'avant à consacrer aux « dossiers de fond / sujets froids ». La direction est également consciente de différentes limites et points de vigilance.  « Quand nous sommes au milieu d'une période d'activité, c'est intense » admet le directeur qui évoque un plan de prévention pour ces moments de forte intensité. « Il faut être prêt·e à faire des journées longues, denses et parfois stressantes une partie de l'année » relève le régisseur général. En effet, la concentration des 70 spectacles annuels sur six - huit mois génère deux pics « où la charge devient très soutenue et où la fatigue se ressent », note Laurence Petit. Le temps libéré peut également être investi par les salarié·es dans d’autres engagements (créations, répétitions, emplois extérieurs) réduisant alors l’effet réparateur attendu. Plus indirect, l'automatisation du télétravail a dû être suspendue afin de maintenir la cohésion d'équipe. Un manque pour Anne-Sophie qui s'en servait pour faire « davantage de veille, d'autoformation, [ou encore] rattraper son retard ».

Quant à revenir au fonctionnement précédent, 70% de l'équipe répond très clairement : « Ah non ! ». Le Conseil d'administration lui-même en fait aujourd'hui un élément de valorisation du projet, tandis que d'autres salles contactent le Moloco pour s'inspirer de ce nouveau fonctionnement. Finalement, « il faut être solide face à tous ces doutes » conclut Matthieu Spiegel qui évoque un mélange de persuasion et de souplesse pour y parvenir. * Le sondage a recueilli 8 réponses (hors directeur) sur 10 permanent·es – Mai 2026